La performance globale d'une institution financière (IF) dépend de plusieurs dimensions organisationnelles. Pour être performante, l’IF doit d’abord être capable de prendre les bonnes décisions sur la taille et les fonctions de ses différents départements, la répartition des responsabilités du personnel, le système de reporting et de communication. Ensuite l’IF doit s’assurer qu’elle est capable de s’adapter aux changements et prête à apporter les modifications nécessaires à sa structure organisationnelle, ses processus, ses procédures et ses besoins en personnel en temps voulu.
Dans ce document, nous allons examiner de plus près les avantages et les conditions de la séparation des différentes fonctions dans l’octroi de crédits aux petites et moyennes entreprises (PME). L'objectif est de donner aux IF des éléments de réflexion sur la manière dont elles pourraient, si nécessaire, optimiser leur structure organisationnelle, processus, procédures et besoins en personnel dans leur démarche de financement des PME. Il est évident qu'il n'existe pas de modèle unique mais de multiples solutions. Le choix de la solution la plus adaptée à une institution donnée dépend de nombreux facteurs ; allant des préférences des actionnaires/dirigeants à l'environnement, à la segmentation des clients, à la qualité du personnel, etc. La séparation des fonctions dans le financement des PME a prouvé son efficacité à garantir une fiabilité raisonnable des données dans l'évaluation de la solvabilité des clients tout en leur assurant un service satisfaisant.
Selon le Comité de Bâle, la fonction d'évaluation du risque de crédit doit être séparée des autres unités opérationnelles d'une banque. L'une des principales exigences est l'indépendance totale des divisions de gestion des risques (à la fois structurelle et financière) par rapport aux départements qui prennent les risques (commerciaux, gestionnaires clients qui travaillent en « front office »), enregistrent l'acceptation des risques et surveillent les expositions (suivi du portefeuille en « back office »). Il est important d'exclure tout conflit d'intérêt entre la gestion des risques de crédit et les autres départements de l’IF. Par conséquent, une banque (ou un établissement financier) doit respecter le principe organisationnel de la séparation des fonctions du front office et du back office dans le processus de prêt.
Afin de minimiser le risque de crédit et les autres risques d’une relation potentiellement très étroite entre les représentants de l'IF et un client donné, l'idéal est de séparer totalement les fonctions et de ne pas impliquer le responsable de la relation client ou l'unité "ventes" dans l'évaluation du client et/ou de la demande de prêt et de ne pas impliquer l’agent de crédit dans la recherche de clients et la gestion de la relation.
Toutefois, cela présente des inconvénients : si les agents de crédit ne se sentent pas impliqués dans le besoin de générer de l’activité pour l'institution, ils peuvent se concentrer sur la minimisation de chaque risque, rendant les contions de prêt trop lourdes pour l'IF et les clients, affaiblissant dangereusement les demandes de prêt et nuisant ainsi à la viabilité et à la rentabilité de cette activité pour l'institution. D’autre part, si les responsables de la relation client sont uniquement formés sur l'acquisition de clients et ne connaissent que peu, voire pas du tout, l'évaluation du risque de crédit, ils risquent de consacrer beaucoup de temps et d'efforts à l'acquisition et au traitement de clients et de demandes non retenues (par l'institution financière ou le client), de sorte que, là encore, la demande effective soit trop faible pour que l’activité soit viable.
Il est évident que les institutions financières doivent peser le risque face aux opportunités commerciales et trouver le bon équilibre. Cela se reflète dans le degré de séparation des fonctions ainsi que dans les processus et procédures d’accord de prêt. Comme indiqué plus haut, il n'existe pas de solution unique. Chaque institution a besoin d'une solution individuelle, basée sur une analyse détaillée de son marché, de ses processus, stratégies et objectifs, de ses segments cibles, du niveau de qualification du personnel, de la maturité de l'institution, des plans et objectifs futurs, etc.
L'expérience récente montre qu'une bonne segmentation des clients est cruciale pour optimiser les structures organisationnelles, les processus, les procédures et les besoins en personnel et travailler avec les clients, en particulier les PME. Autrement dit, il faut comprendre quelle structure organisationnelle, quels processus et procédures appliquer aux différents segments pour atteindre les résultats visés par l'institution financière et optimiser les performances de l'entreprise.
En pratique, les deux approches les plus courantes pour organiser les fonctions au sein des unités PME sont les suivantes : (I) les fonctions d'analyse des ventes et du crédit (le front-office et le back-office) sont combinées ; et (II) les fonctions d'analyse des ventes et du crédit sont séparées.
Analyse des ventes et du crédit combinée
Dans ce cas, il s'agit d'un agent de crédit « universel » ou d'un directeur des ventes dont les fonctions incluent : (а) l'acquisition de clients et la vente de produits (de prêt et autres), (b) une fonction de conseil pour le groupe cible de clients, (c) l'analyse de la capacité de remboursement des clients et l'évaluation du risque de crédit, (d) la préparation des dossiers de crédit pour présentation au comité de crédit, (e) le suivi du prêt, y compris (f) le travail avec les crédits en souffrance / les arriérés.
Cette approche est adaptée si les bénéfices générés sont suffisamment importants et la qualité des opérations suffisamment élevée pour assurer la viabilité de l'institution financière. Elle est donc généralement associée à la banque de détail et au travail avec les micro-entreprises. Dans le cadre du travail avec les PME, cette approche peut se justifier si l’institution financière n'a lancé que récemment le prêt aux PME et prévoit d'opter pour des segments de marché de masse faciles à atteindre, c'est-à-dire des clients ayant des besoins et des demandes de prêts standards et simples pour des montants relativement faibles. Dans ce cas, le portefeuille de prêts sera généré par le décaissement de prêts de taille insignifiante et présentant des caractéristiques de risque de crédit similaires. Le risque du portefeuille sera diversifié et atténué, c'est-à-dire réparti sur un grand nombre de prêts, tandis que l'équilibre entre le risque et le rendement du portefeuille de prêts pourra être assuré.
Dans cette approche, le rôle de l'agent de crédit « universel » est multiple et multidisciplinaire.
Un avantage majeur de cette approche est que l'IF crée un environnement pour le client où toutes les questions peuvent être adressées à une seule personne. Pour l’IF, cette approche a l'avantage de permettre une organisation simple des processus, car la plupart sont concentrés "aux mains d’une seule personne", c'est-à-dire qu'il est plus facile de déterminer les fonctions d'un employé et de contrôler ses performances.
Toutefois, ce modèle comporte un risque inhérent pour l'organisation car il peut donner lieu à des conflits d'intérêts et ne comporte pas de garanties contre les erreurs et la fraude : les agents de crédit/directeurs des ventes peuvent préférer effectuer des analyses et des évaluations de risques plutôt que de vendre, ou, au contraire, préférer vendre. Dans le premier cas, l’IF peut être à de nombreux rejets de prêts et une croissance lente du portefeuille, voire à sa stagnation. Dans le second cas, si le personnel se concentre sur l’atteinte d’objectifs quantitatifs de performance et se préoccupe moins de l'évaluation des risques, l'institution peut être confrontée à des décaissements excessifs, ce qui peut conduire à une situation où le personnel - intentionnellement ou non - néglige l'analyse et l'évaluation des risques. L'expérience montre également qu'une IF qui choisit cette approche peut se retrouver avec moins de clients utilisant l’ensemble des services proposées par l’institution - si par exemple les agents de crédit ne sont pas soigneusement recrutés et formés, s'ils ne maîtrisent pas pleinement les autres produits et services de l'institution et s'ils ne reçoivent pas d'objectifs précis / d’indicateurs de performance qui tiennent compte de la vente croisée, de la qualité du portefeuille, de la fidélité des clients, etc. Dans le meilleur des cas, on assiste alors à une simple série de demandes de prêts consécutifs. En général, la raison sous-jacente de cette situation n’est pas le client, mais le fait que l’agent de crédit/ directeur des ventes "universel" soit orienté majoritairement vers les décaissements, qu’il préfère vendre les produits de prêt plutôt que les autres produits et services dont le client pourrait avoir besoin, agissant ainsi au détriment de la mise en place d'une relation durable entre le client et l'institution.
L’IF peut ainsi « passer à côté » de clients intéressés par ses services et donc de relations durables et de rendements potentiels à long terme.
Dans certains cas - comme dans l'exemple cité plus haut – le choix d’avoir des agents de crédit « universels » peut être le plus adapté pour une institution financière qui accepte alors les inconvénients potentiels décrits ci-dessus.
Si une institution financière décide d'utiliser cette approche, elle doit prêter attention aux trois points suivants : (1) la qualification des agents de crédit/directeurs de vente, (2) la fixation d'objectifs et (3) le contrôle interne.
Qualification du personnel
Pour une fonction combinée de vente et d'analyse, les institutions financières ont besoin d'un personnel capable de vendre et d'analyser et présentant un haut degré d'intégrité. Le personnel doit être capable de résumer rapidement les situations, de les analyser et de d’en faire l’évaluation. En même temps, le personnel doit être suffisamment critique et être capable de modifier les évaluations si de nouvelles informations font surface.
Les IF peuvent décider de recruter en interne ou d’embaucher des agents de crédit/directeurs commerciaux expérimentés d'autres institutions. En général, pour ce genre de personnel, les nouvelles fonctions et/ou le nouveau salaire seront conséquents. Il convient également de noter que la formation d'agents qualifiés au sein d'une institution consomme beaucoup de temps et de ressources, de sorte qu'il est important de mettre en place des mesures de rétention de personnel. Dans tous les cas, pour que ces agents réussissent, et si les institutions souhaitent éviter les inconvénients décrits ci-dessus, elles doivent adopter des procédures d'embauche et de rétention appropriées, un système de motivation adéquat et une formation professionnelle systématique.
Définition d’objectifs
La fixation d'objectifs doit être étroitement liée au système de motivation. Comme décrit plus haut, les objectifs doivent encourager les ventes croisées et fidéliser la clientèle, en plus des autres éléments « classiques » tels que le nombre et le volume des prêts à décaisser, le portefeuille en cours et les arriérés.
Contrôle interne
Il est également important d'établir des contrôles internes pour toutes les étapes du cycle de crédit, de répartir les rôles de manière efficace et claire entre les différents départements (descriptions de poste détaillées, attribution claire des responsabilités et des pouvoirs, etc).
Plus les processus et les fonctions du personnel sont complexes, plus il est important de prêter une attention particulière aux contrôles internes afin d'éviter les conflits d'intérêts, surtout si les différents processus et fonctions sont incompatibles du point de vue du contrôle.
La séparation des ventes et de l’analyse de crédit
Toute séparation fonctionnelle doit être considérée comme un renforcement du système de contrôle interne et une amélioration de l'efficacité des processus d'entreprise.
Pour les IF qui visent des clients plus importants, il peut être utile d'envisager une séparation des fonctions. Les clients importants ont souvent des activités complexes, sont très exigeants vis-à-vis des institutions financières et leurs services, demandent souvent des solutions sur mesure et ont des attentes élevées en ce qui concerne le professionnalisme du personnel. Pour les institutions qui ciblent ce type de clients, un responsable des relations clientèle compétent, avec qui les clients peuvent discuter de la gestion de leur entreprise et des solutions possibles, constitue l'option la plus avantageuse. Cette approche permet aux institutions financières d'offrir un ensemble de produits complexes et d'établir des relations durables avec leurs clients.
Cette approche est également plus appropriée lorsque les risques d'un client sont évalués sur une base individuelle et que les prêts ne forment pas un ensemble de prêts uniformes.
Dans cette approche, la fonction du gestionnaire de la relation client est d'acquérir le plus grand nombre de clients potentiellement rentables, loyaux sur le long terme pour l'institution financière, d'identifier leurs besoins et de développer des solutions appropriées avec le client. Cela ne concerne pas seulement les prêts, mais tous les produits et services d’une IF. Le gestionnaire de la relation client agit en tant que représentant de la banque et est la personne de contact clé pour le client.
Il est d'une importance cruciale que les gestionnaires de la relation client ne soient pas seulement orientés vers la vente et le client, mais qu'ils aient également une bonne compréhension de l'analyse des entreprises, de l'analyse de crédit et des principes commerciaux. Ce n'est qu'à cette condition qu’ils pourront être efficaces et productifs. Comme dit plus haut, la seule orientation vers la vente entraînera très probablement le traitement de demandes non recevables avec pour résultat des taux de rejet élevés, des clients mécontents et une utilisation inefficace des ressources de l’institution. Les gestionnaires de relations clients incompétents auront également des difficultés à établir des relations loyales et durables entre le client et l'institution. Ces aspects sont souvent, malheureusement, sous-estimés. L'expérience a démontré que les institutions financières ne tiennent souvent pas suffisamment compte des compétences, du savoir-faire et des traits de caractère nécessaires à de bons gestionnaires de relations clientèle. Elles essaient plutôt de recycler le personnel d’autres départements ou de faire appel à des commerciaux d'autres secteurs d'activité qui n'ont pas l'expérience nécessaire pour analyser les entreprises, les risques, etc.
Les fonctions d'un agent de crédit comprennent l'analyse des activités des emprunteurs, l'évaluation des risques de crédit et autres risques connexes, la préparation et la présentation du dossier de crédit au département des risques et aux autres départements.
Avantages de l'approche :
- établir une relation durable avec le client en lui fournissant un suivi continu et des produits adaptés à ses besoins ;
- une approche personnalisée pour chaque client ;
- un personnel spécialisé sur chacune des activités ;
- une évaluation des demandes et des reprises de crédit objectives grâce à une approche impartiale des clients et de leur entreprise.
Dans le passé, la scission faisait souvent que les responsables de la relation client se contentaient de communiquer et de promouvoir les produits en laissant le travail d'analyse aux agents de crédit. Toutefois, cette approche présente deux inconvénients majeurs : l'un - comme déjà évoqué ci-dessus - réside dans le risque d'acquérir et de traiter des clients inadaptés et l'autre dans l'approche de la relation elle-même. Une telle séparation de la fonction de vente et d'analyse conduit à une situation où le client doit établir une relation de confiance avec plusieurs représentants de la banque. Ceci complique l’expérience des clients avec l’institution et peut également les mettre mal à l'aise : pendant l'acquisition du client et le premier entretien, le client traite avec une personne, mais toutes les données financières doivent ensuite être communiquées à une nouvelle personne. Cela peut être stressant pour le client et compliquer la collecte d'informations. Par conséquent, si cette approche est jugée la plus appropriée, il est très important pour un agent de crédit d'avoir d'excellentes compétences en communication et relations sociales, en plus de sa maitrise des chiffres.
Il convient également de souligner que le "vendeur" et l’agent de crédit doivent être en mesure de communiquer de manière claire et efficace. En pratique, les malentendus entre les vendeurs et les agents de crédits ne sont pas rares et peuvent entraîner des situations conflictuelles nuisibles à la qualité du service client.
Tout cela nous permet de lister quelques aspects clés à prendre en compte pour servir les PME.
(1)Même si une séparation claire des fonctions de vente et d'analyse est observée, il est essentiel que les vendeurs comprennent les entreprises, soient eux-mêmes des analystes compétents et qu'il soient capables de recueillir la majorité des informations auprès du client.
(2)En termes d'optimisation des processus et du service client, il semble judicieux que la collecte d'informations soit concentrée en une seule personne plutôt que de la répartir, mais d'avoir une séparation claire entre la collecte, l'analyse et l'évaluation des données et la vérification, le recoupement et l'évaluation des risques pour l'institution. La séparation des fonctions n'a pas toujours lieu d’être ; elle dépend de l'équilibre entre les montants à gagner, les risques encourus et les coûts engagés.
Dans cette optique, un certain nombre d'éléments doit être pris en considération afin de déterminer la meilleure option.
- Disponibilité des données pour un segment donné de clientèle : les données disponibles sont-elles suffisantes et suffisamment fiables ou non.
- Disponibilité et qualification du personnel : de quel type de personnel dispose l'institution, y a-t-il un personnel suffisant et suffisamment qualifié avec les traits de caractère nécessaires pour modifier l'approche ; dans quelle mesure peut-on recruter d'autres personnes.
- Structure organisationnelle et processus opérationnels actuels : comment les activités sont-elles actuellement organisées ; dans quelle mesure les processus sont-ils ou peuvent-ils être automatisés ; que signifierait une modification de l'approche pour changer la manière dont l'institution est globalement constituée.
- Degré d'automatisation et de disponibilité informatique de l'institution : l'institution dispose-t-elle des technologies informatiques nécessaires pour automatiser les processus, suivre les clients, assurer un SIG (Système d’Information de Gestion) adéquat, etc.
En fonction des clients à servir, différentes approches peuvent être recommandées. En d'autres termes, une institution peut appliquer différents processus pour différents types ou segments de clients. C'est pourquoi une segmentation appropriée est si cruciale. La segmentation permet d'établir des groupes de clients quasi homogènes, similaires en termes de caractéristiques et de besoins. Cela peut ensuite servir de base à la définition de la meilleure approche par groupe / segment. Pour les cas "simples" avec de petits montants de prêts et des entreprises « classiques », les institutions peuvent utiliser une fonction combinée de vente et d'analyse, tandis que pour les montants plus importants et les cas plus compliqués, nécessitant une approche plus prudente et individualisée de l'évaluation des risques, elles peuvent préférer séparer les deux fonctions. Le processus d'interaction entre les départements peut être structuré différemment, mais doit être doté de tous les contrôles internes nécessaires.
Dans les diagrammes 1 et 2, vous pouvez voir deux modèles possibles d'interaction entre la vente et l'analyse de crédit :
Le modèle 1 prévoit une séparation fonctionnelle dans toutes les divisions régionales ou dans certaines d'entre elles (succursale, direction, bureau, etc.) (voir diagramme 1).
Le modèle 2 envisage la création de centres dits "PME" fournissant des services aux petits et moyens clients (voir diagramme 2). Dans ces centres, un groupe d'analystes rassemble des informations, effectue des analyses de crédit et évalue les activités commerciales des potentiels clients et effectuent des visites sur le lieu d'activité des clients.
Les centres pour les PME peuvent être établis à la fois au niveau du siège social et au niveau régional. Dans ce modèle, la fonction d'analyse de crédit est centralisée. La centralisation, en tant qu'outil, permet de maintenir des processus et un contrôle interne efficaces. En d'autres termes, la centralisation assure un service continu à la clientèle au niveau régional et une optimisation des coûts de personnel. Toutefois, en cas de centralisation complète, la vitesse de traitement des projets sera moindre. Par conséquent, si une banque se concentre sur un segment plus petit, il peut être judicieux d'envisager une décentralisation. Par ailleurs, si la technologie le permet et si les bases de données centralisées de vérification des clients sont facile d’accès et fiables, il peut être judicieux de centraliser entièrement la vérification de l'analyse des prêts et la prise de décision, même pour les demandes des clients de très petites entreprises.
Dans tous les cas, le client doit - évidemment - être le centre d'intérêt principal de tout modèle adopté par un établissement financier afin de garantir la viabilité des objectifs de l'entreprise.
Conclusion
À long terme, ce sont les clients qui décident ou non de travailler avec l’institution et ils ont tendance à avoir la mémoire longue lorsqu'il s'agit de mauvais services, de produits inadaptés, etc.
Ainsi, si un établissement financier prévoit d'optimiser ses processus opérationnels, de réorganiser ses structures et d'augmenter son efficacité opérationnelle, il doit prendre en considération les facteurs suivants : les processus, la segmentation de la clientèle, les employés disponibles et leurs niveaux de qualification, les caractéristiques, le professionnalisme du personnel, les performances de ses systèmes d'information, l'appétit pour le risque, la stratégie et les principaux buts et objectifs.
Si les ressources sont limitées, les institutions financières se débarrassent plus facilement des "vendeurs". Toutefois, il est toujours judicieux d'analyser comment ces mesures affectent l'entreprise à long terme.
En résumé, à chaque étape de son développement, une institution financière doit évaluer l'efficacité et l'efficience de ses processus opérationnels, analyser leurs composantes et la qualité du personnel impliqué dans chacune de ces composantes.
"Chaque fois que vous voyez une entreprise prospère,
quelqu'un a déjà pris une décision courageuse".
Peter F. Drucker